Transição verde do agro precisa ser um bom negócio

Publicado em

10 de novembro de 2026

Por

Da Redação

A transição ambiental do agronegócio brasileiro esbarra em um obstáculo que vai além da oferta de recursos: a falta de projetos estruturados com retorno, prazo e risco compatíveis com as exigências de quem financia. A avaliação é de João Pedro Fernandes, co-CEO da Future Climate Group, empresa brasileira com atuação global que estrutura e viabiliza negócios na economia de baixo carbono, atuando na estruturação, gestão e comercialização de projetos e créditos de carbono, desde soluções baseadas na natureza até iniciativas de remoção de carbono por meio de tecnologias, além de oferecer consultoria, inteligência climática e produtos digitais neste setor. “O desafio do Brasil não é apenas financiar a transição do agronegócio, mas torná-la um bom negócio”, afirma o executivo, que abordou o tema em outubro de 2026 no programa Planeta Campo Talks, do Canal Rural.

A dimensão do problema aparece em documento da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) submetido à convenção do clima das Nações Unidas: com dados do MapBiomas, 105 milhões dos 160 milhões de hectares de pastagens do país têm sinais de degradação. O quadro compromete a produtividade da pecuária e pesa mais sobre pequenos e médios produtores, com menor acesso a tecnologia e crédito.

A propriedade como conjunto de ativos

Na leitura da Future Climate, uma fazenda pode ser analisada como um portfólio que combina ativos econômicos e ambientais. Produção agropecuária, recuperação de produtividade, restauro florestal, agrofloresta, silvicultura e sistemas de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta (ILPF) podem dividir a mesma área com a valorização patrimonial e as receitas ambientais. O desafio técnico está em mensurar cada componente sem contabilizar duas vezes o mesmo benefício, nem atribuir valor a receitas que ainda são incertas.

No episódio do Planeta Campo Talks, Fernandes tratou dessas fontes adicionais de renda, como a chamada terceira safra, que reúne créditos de carbono, conservação florestal, recuperação de áreas degradadas, sistemas integrados de produção e geração de energia. O carbono, porém, entra na conta com ressalvas. “Os créditos de carbono podem compor essa equação, mas precisam ser analisados com rigor. Em determinados projetos, podem melhorar a rentabilidade e viabilizar investimentos que não aconteceriam de outra forma”, pondera.

Quando a conta precisa fechar

Para o co-CEO, a decisão de investir depende de uma equação objetiva, formada por investimento inicial, custos operacionais, prazo de retorno, riscos, receitas esperadas e custo de capital. É a comparação entre diferentes usos da terra que mostra em quais condições a recuperação produtiva, a restauração ou o carbono elevam a atratividade financeira de um projeto. “Uma iniciativa ambiental pode gerar benefícios climáticos relevantes e, ainda assim, não receber investimento se apresentar retorno inferior ao custo de capital, prazo excessivo ou risco incompatível com as exigências do financiador”, observa.

Dados territoriais na análise de crédito

O ambiente regulatório aumenta o peso da informação. As Resoluções nº 5.267 e nº 5.268, de 2025, do Conselho Monetário Nacional (CMN) ampliaram o monitoramento e os impedimentos socioambientais do crédito rural, com checagem de desmatamento por satélite. Pelo calendário revisto em maio de 2026, a regra vale a partir de 4 de janeiro de 2027 para imóveis acima de 15 módulos fiscais e alcança os menores até 2028. No exterior, o regulamento europeu antidesmatamento (EUDR) exige rastreabilidade de soja, carne bovina e café.

Nesse contexto, informações sobre solo, clima, uso da terra, vegetação e conformidade ambiental ganham relevância para identificar oportunidades com maior probabilidade de retorno e diminuir a incerteza das análises de crédito. Fernandes ressalta, no entanto, que a inteligência territorial é um meio. “A tecnologia não cria rentabilidade por si só. Seu papel é melhorar a seleção, a estruturação e o monitoramento dos investimentos, reduzindo assimetrias de informação e permitindo que o capital seja direcionado às oportunidades mais adequadas”, explica.

Eco Invest como teste de escala

O Programa Eco Invest Brasil, do Tesouro Nacional, funciona, na visão da empresa, como um caso para observar como capital público, financiamento privado, inteligência territorial e estruturação de projetos podem tornar viáveis os investimentos ambientais. No segundo leilão, 11 instituições financeiras somaram R$ 17,3 bilhões em recursos catalisadores, capazes de destravar R$ 31,4 bilhões e recuperar cerca de 1,5 milhão de hectares até 2027.

Segundo a Future Climate, o indicador mais relevante não é apenas o volume mobilizado, mas quais investimentos saíram do papel, que resultados econômicos produziram e se podem ser replicados sem depender continuamente de incentivos extraordinários. Capital efetivamente desembolsado, custo por hectare, ganhos produtivos e grau de dependência de recursos concessionais tendem a orientar essa leitura à medida que os projetos avançam.

“Não basta financiar a recuperação de 1,5 milhão de hectares; essa já é uma evolução grandiosa, mas é apenas o primeiro passo. O grande desafio é integrar inteligência financeira, clima, carbono, uso do solo, informações territoriais e sistemas robustos de mensuração, relato e verificação (MRV), conectando a alocação de capital à realidade de cada território e permitindo compreender o que acontece antes, durante e depois do investimento, assegurando a integridade dos resultados, a minimização dos riscos e o impacto esperado, hectare a hectare”, acentua o co-CEO da Future Climate Group.

Para o executivo, a transição ambiental do campo será definida menos pelo volume de capital disponível ou pelo potencial de créditos de carbono e mais pela capacidade de converter esse potencial em retorno competitivo, risco administrável e projetos replicáveis em escala. “A transição do agronegócio não precisa ser apresentada como uma escolha entre rentabilidade ou sustentabilidade. A pergunta econômica mais interessante é como estruturar investimentos capazes de produzir ambas”, conclui.

Para mais informações, basta acessar: https://futureclimate.com/

COMENTE ABAIXO:

Notícias relacionadas:agro Bom Economia negócio precisa ser transição Verde

Economia

75% das empresas não bateram a meta de vendas; saiba por quê

Publicados

10 minutos atrás

10 de novembro de 2026

Por

Da Redação

Três em cada quatro empresas brasileiras encerraram 2025 abaixo da meta de vendas, e 62% não acompanham as taxas de conversão do próprio funil. Os dados são dos Panoramas RD Station 2026, levantamento da RD Station, da TOTVS, com 1.445 profissionais de vendas e 1.345 de marketing. Ainda assim, 87% das empresas ouvidas projetam crescer mais em 2026. É o quarto ano seguido em que mais de 70% das empresas ficam abaixo da meta, segundo a série histórica da pesquisa.

Para Ronnie Girardi, sócio-investidor da NordWert, empresa de inteligência comercial, os três números contam a mesma história. “A meta sobe todo ano, mas o instrumento de medição não acompanha. A empresa projeta crescer sem saber em que etapa perde o cliente que já tinha na mão”, afirma.

O levantamento reforça a leitura: 54% das empresas ainda operam sem CRM, o sistema que registra o histórico de cada negociação. Para Girardi, a ferramenta ajuda, mas não substitui o método. “A tecnologia registra o que a equipe faz. Se o processo é ruim, o sistema só passa a registrar o processo ruim com mais precisão”, diz.

O porte não resolve o problema. Entre as empresas de grande porte, 44% atingiram a meta, segundo o mesmo estudo, e apenas 16% do total consideram satisfatória a integração entre marketing e vendas. Na avaliação de Girardi, uma estrutura maior tende a esconder a falha em vez de corrigi-la. “Em uma operação com muitas unidades e canais, cada área enxerga só o seu pedaço. O marketing entrega o contato, o comercial responde quando pode, e ninguém acompanha o caminho inteiro”, diz.

A conta fica mais pesada porque cada contato tem custo. A empresa paga por anúncio, equipe e tecnologia para fazer o cliente chegar, e esse valor é gasto mesmo quando a consulta fica sem resposta. “O contato perdido não é só uma venda que deixou de acontecer. É um investimento que já foi feito e não voltou”, afirma.

Na indústria, o quadro se repete. O Panorama das Vendas Industriais 2026, do Agendor, com 215 indústrias B2B, mostra que 73% usam o WhatsApp na operação comercial, mas apenas 28% têm um processo de vendas documentado e seguido pela equipe. “O WhatsApp virou o balcão da empresa, muitas vezes sem que ninguém da gestão acompanhe. A negociação acontece no celular do vendedor e a diretoria só vê o resultado no fim do mês”, afirma o especialista.

O mesmo estudo indica que, em 73% das indústrias, o acompanhamento do cliente depois da venda não é estruturado: em mais da metade dos casos, depende da iniciativa do vendedor. Outros 36% afirmam ter um processo comercial que existe apenas no papel. “Quando cada vendedor trabalha do seu jeito, a empresa não tem um processo, tem vários. E não consegue saber qual deles funciona”, afirma Girardi.

O levantamento do Agendor traz outro sinal: 46% dos clientes ativos das indústrias pesquisadas estão comprando menos ou deixaram de comprar. Para Girardi, o dado mostra que o problema não termina no fechamento. “A empresa comemora o cliente novo e não percebe o antigo saindo pela porta dos fundos. A carteira também precisa de acompanhamento”, diz.

Segundo ele, as perdas se concentram em três momentos: a demora na primeira resposta, a proposta enviada sem acompanhamento e a falta de um responsável pelo próximo passo. “Nenhuma dessas situações aparece no relatório de vendas, porque nunca chegou a virar pedido. O que não vira número não vira prioridade.”

Para identificar esses pontos, o especialista defende que a empresa observe a própria operação pelo lado de fora, como o cliente a encontra. O trabalho consiste em acompanhar uma amostra de contatos reais, do primeiro atendimento ao fechamento, registrando canal, horário e contexto de cada interação. “O gestor conhece o processo desenhado. O cliente conhece o processo que acontece. A distância entre os dois é onde a venda se perde”, diz.

Com as empresas fechando metas e verbas para 2027, Girardi recomenda que a diretoria responda a quatro perguntas antes de ampliar o investimento em geração de demanda: quanto tempo a empresa leva para responder a uma consulta; quantas propostas enviadas recebem um segundo contato; quem responde pelo andamento de cada negociação; e se a conversão é medida por etapa, canal e unidade. “Se a resposta for ‘não sei’, aumentar a verba de marketing só aumenta o volume do que se perde”, diz.

Girardi acrescenta que a medição só tem valor quando é repetida. A recomendação é avaliar, corrigir os pontos prioritários com a equipe e medir de novo, com a mesma régua. “Sem a segunda medição, ninguém sabe se a mudança funcionou. A empresa troca o roteiro, faz o treinamento e segue sem saber se melhorou.”

O especialista recomenda começar em pequena escala. Em vez de um projeto para toda a empresa, a orientação é escolher uma unidade e um canal, medir por algumas semanas e só então decidir o que levar para a rede. “Uma filial bem medida ensina mais do que um relatório geral sobre a companhia inteira. E custa muito menos errar em uma unidade do que em todas”, diz.

Girardi ressalva que o atendimento não explica tudo. Preço, demanda e capacidade de entrega também pesam no resultado comercial. “Mas as variáveis de dentro de casa são as que a empresa consegue corrigir mais rápido e com menos dinheiro.”

Ele também alerta contra a busca por culpados. Segundo o consultor, uma amostra isolada não autoriza conclusões sobre o desempenho de um funcionário. “O diagnóstico é do processo. Quase sempre a pessoa está fazendo o que a rotina da empresa permite que ela faça.”

O alerta ganha peso no fim do ano, quando a Black Friday e o Natal elevam o volume de consultas. Segundo Girardi, é nesse período que as falhas ficam mais caras. “Com mais gente procurando, a demora que já existia passa a atingir mais clientes ao mesmo tempo”, afirma.

Sobre a NordWert

A NordWert atua no Brasil e mantém escritório em Estocolmo, na Suécia. A empresa audita a jornada do cliente, do primeiro contato ao fechamento, e apoia a correção dos processos em operações de varejo, empresas aéreas, franquias, escolas, clínicas, indústria, distribuição e serviços. Adota como referência normas internacionais como a ISO 20700 e a ISO/IEC 27001. Ronnie Girardi é também empresário do setor industrial e professor de inteligência artificial.

Para mais informações, basta acessar nordwert.com.br.